Gute Arbeit darf man auch sehen – und sagen, dass sie gut war.
Foto: HKV Schmitz + Partner GmbH
In Schwerlast, Kran + Hafenwelt wird viel darüber gesprochen, was schwierig ist. Zu Recht. Aber gelegentlich sollten wir ebenso aufmerksam auf das schauen, was funktioniert – und vor allem auf die Menschen, die dafür sorgen. Denn gute Führung zeigt sich nicht nur dann, wenn etwas schiefläuft.
Vor einigen Tagen las ich bei IMPULSE ein Interview mit dem Wirtschaftspsychologen und Managementcoach Nico Rose. Es ging um Erfolge, positive Emotionen und darum, warum gerade in schwierigen Zeiten nicht ausschließlich über Probleme gesprochen werden sollte. Rose bezeichnet positive Emotionen als eine Art Treibstoff: Sie können motivieren, das Gemeinschaftsgefühl stärken und dabei helfen, negative Dynamiken in Teams abzumildern.
Ich las das Interview und fragte mich: Wie läuft das eigentlich bei uns in der Branche?
An Problemen mangelt es schließlich nicht. Genehmigungen dauern, Brücken fallen als Fahrstrecke aus, Personal fehlt, Kosten steigen und Termine drücken. Darüber sprechen wir auch bei den Schwerlast-Talenten regelmäßig, weil diese Probleme real sind und Unternehmen unmittelbar betreffen. Es wäre geradezu fahrlässig, sie schönzureden.
Gleichzeitig wird leicht übersehen, wie viel jeden Tag funktioniert. Ein schwieriger Schwertransport erreicht nach wochenlanger Planung nachts störungsfrei sein Ziel. Ein Kranhub läuft sauber durch. Im Hafen greifen beim Umschlag zahlreiche Abläufe ineinander, obwohl Schiff, Terminal, Kran, Straße, Schiene und Zeitfenster miteinander koordiniert werden müssen. Eine Mannschaft reagiert auf eine ungeplante Situation so souverän, dass der Kunde davon im besten Fall kaum etwas mitbekommt. Ein Disponent findet eine neue Lösung, obwohl die ursprüngliche Strecke längst nicht mehr funktioniert, und die Werkstatt sorgt dafür, dass ein Fahrzeug doch rechtzeitig wieder einsatzbereit ist.
Und am nächsten Morgen liegt bereits der nächste Auftrag auf dem Tisch.
Führung findet nicht nur bei Problemen statt
Genau an dieser Stelle wird ein Gedanke aus dem Gespräch mit Nico Rose interessant. Er sagt, dass Führungskräfte gerade in schwierigen Zeiten dazu neigen, vor allem dann das Gespräch mit Mitarbeitern zu suchen, wenn etwas nicht funktioniert. Geschieht das dauerhaft, kann darunter die Beziehung leiden. Rose empfiehlt deshalb ausdrücklich, auch dann Kontakt zu suchen, wenn etwas besonders gut gelaufen ist.
Das lässt sich auf unsere Branche ziemlich mühelos übertragen. Wenn das Telefon beim Fahrer klingelt, gibt es nicht selten ein Problem. Wenn die Disposition zum Chef gerufen wird, wackelt möglicherweise ein Termin. Wenn die Werkstatt plötzlich besondere Aufmerksamkeit bekommt, steht wahrscheinlich irgendwo ein Fahrzeug, das eigentlich längst fahren sollte. Und auch im Hafen fällt oft erst dann auf, wie viele Menschen im Hintergrund zusammenspielen, wenn ein Umschlag eben einmal nicht nach Plan läuft.
Natürlich gehört all das zur Führung. Fehler müssen angesprochen, Probleme gelöst und Entscheidungen getroffen werden. Aber wann klingelt das Telefon einmal deshalb, weil der gestrige Einsatz außergewöhnlich gut gelaufen ist?
„Ich habe gesehen, was ihr da gestern gemacht habt. Das war eine schwierige Nummer. Wie habt ihr das eigentlich gelöst?“
Mehr braucht es oft gar nicht.
Rose beschreibt im IMPULSE-Interview anhand der Forschung der Psychologin Shelly Gable, dass gerade die Reaktion auf eine gute Nachricht entscheidend sein kann. Ein freundliches „Gut gemacht“ ist zwar nett, bleibt aber relativ oberflächlich. Interessanter wird es, wenn jemand nachfragt und damit für einen kurzen Moment die Aufmerksamkeit bei demjenigen lässt, der etwas erreicht hat. Schon eine solche kurze, aktiv interessierte Reaktion kann dafür sorgen, dass sich ein Mensch tatsächlich wahrgenommen fühlt.
Und damit sind wir bei etwas, das meine Oma Elfriede bereits ohne Studium der Positiven Psychologie wusste.
Wir nannten sie Oma Fried, und einer ihrer Sätze lautete:
„Lob ist billiger als ’ne Gehaltserhöhung.“
Omas haben bekanntlich immer recht.
Natürlich ersetzt Lob keine vernünftige Bezahlung. Wer Wertschätzung als günstige Alternative zu einem ordentlichen Gehalt versteht, hat den Gedanken gründlich missverstanden. Aber gute Arbeit wahrzunehmen kostet tatsächlich kaum etwas. Und gerade dort, wo Leistung häufig nur sichtbar wird, wenn etwas nicht funktioniert, kann ein ehrliches Lob erstaunlich viel bewirken.
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Gute Laune verändert die Atmosphäre
Nico Rose beschreibt noch einen weiteren Effekt: Positive Emotionen bleiben nicht zwangsläufig bei demjenigen, der gerade etwas Gutes erlebt hat. Die Energie kann auf andere überspringen. In dem Interview spricht er außerdem über das Prinzip „What Went Well?“ – also darüber, gute Erfahrungen und kleine oder größere Erfolge bewusst wahrzunehmen, anstatt sie sofort abzuhaken.
Dafür braucht es im Unternehmen kein neues Managementprogramm und schon gar keinen morgendlichen Stuhlkreis.
Man kennt den Effekt aus dem ganz normalen Arbeitsalltag. Jemand kommt morgens herein und erzählt, dass ein schwieriger Einsatz hervorragend gelaufen ist. Ein Kollege fragt nach, einer macht einen trockenen Kommentar, jemand lacht. Die Arbeit ist danach noch dieselbe, der Termindruck ebenfalls, das Telefon klingelt weiter und der nächste komplizierte Auftrag wartet schon.
Trotzdem ist die Stimmung plötzlich eine leise andere.
Das darf man nicht unterschätzen. Gute Laune repariert keine Brücke, beschleunigt keine Genehmigung und löst auch kein Problem beim Umschlag. Aber sie verändert die Atmosphäre, in der Menschen gemeinsam arbeiten. Und manchmal reicht dafür tatsächlich ein Satz, der erkennen lässt: Ich habe gesehen, was du geleistet hast.
Gute Arbeit anschauen – und davon lernen
Wer nachfragt, warum ein Einsatz besonders gut funktioniert hat, tut allerdings noch etwas anderes. Er erfährt etwas über gute Abläufe, kluge Entscheidungen und funktionierende Zusammenarbeit. Damit wird aus Anerkennung plötzlich auch Lernen.
In der Managementlehre nennen wir einen verwandten Gedanken Benchmarking: Man schaut sich an, was andere besonders gut machen, und prüft, was davon auf die eigene Arbeit übertragbar ist. Es geht nicht darum, blind zu kopieren, sondern sich an guten Lösungen zu orientieren und daraus für den eigenen Arbeitsalltag etwas mitzunehmen.
Benchmarking bedeutet, sich systematisch an guten Lösungen anderer zu orientieren und daraus Verbesserungen für die eigene Arbeit abzuleiten.
Auch dafür hatte Oma Fried längst eine sehr viel anschaulichere Beschreibung:
„Kind, mit den Augen und den Ohren darfst du stehlen. Nur nie mit den Fingern.“
Damit ist eigentlich alles gesagt.
Gerade unsere Branche lebt schließlich von Erfahrung. Der Kollege sieht, wie ein anderer eine Situation löst. Ein Fahrer schaut sich etwas bei einem anderen Fahrer ab. Eine Mannschaft erkennt bei einem Einsatz eine Lösung, die beim nächsten Projekt hilfreich sein könnte. Im Hafen werden Abläufe beobachtet, verändert und verbessert. Führungskräfte besuchen andere Unternehmen, sprechen miteinander und sehen plötzlich einen Prozess, bei dem sie denken: Warum machen wir das eigentlich nicht auch so?
Nicht jede gute Idee muss man selbst erfinden.
Und genau deshalb lohnt es sich, nach einem gelungenen Einsatz nicht nur festzustellen, dass er gut gelaufen ist, sondern gelegentlich zu fragen, warum er gut gelaufen ist. Was war diesmal anders? Welche Entscheidung war entscheidend? Wo hat jemand besonders gut mitgedacht? Was davon sollten wir beim nächsten Mal wieder genauso machen?
Dann wird aus einem Erfolg Wissen, das im Unternehmen bleibt.
Vielleicht dürfen wir als Branche durchaus etwas öfter hinsehen
Der Gedanke lässt sich noch ein Stück weiterziehen. Auch öffentlich sprechen wir in Schwerlast, Kran + Hafenwelt sehr häufig über das, was nicht funktioniert: Infrastruktur, Bürokratie, Genehmigungen, Fachkräftemangel, Kosten und immer neue Anforderungen.
Wir sollten damit keineswegs aufhören.
Aber wir könnten durchaus öfter mal sagen, was trotz dieser Rahmenbedingungen jeden Tag gelingt. Transporte erreichen ihre Ziele, enorme Lasten werden bewegt, Anlagen montiert, Transformatoren transportiert, Schiffe be- und entladen und Güter zuverlässig zwischen Wasserstraße, Schiene und Straße weitergereicht. Außenstehende sehen davon häufig nur das Ergebnis und haben keine Vorstellung davon, wie viel Planung, Erfahrung, Abstimmung, Improvisation und Engagement einzelner Menschen dahinterstecken.
Nicht nur Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitern öfter sagen, dass sie diese Leistung gesehen haben. Auch die Branche selbst darf ruhig über die guten Dinge sprechen, die gelingen.
Nicht mit permanentem Schulterklopfen und schon gar nicht mit jener Art von Selbstbeweihräucherung, bei der plötzlich jeder ordnungsgemäß erledigte Auftrag zum „großartigen Meilenstein“ erklärt wird. Wenn alles außergewöhnlich ist, ist irgendwann nichts mehr außergewöhnlich.
Glaubwürdige Anerkennung funktioniert anders. Sie ist konkret, ehrlich und hat einen Anlass. Dann darf man ruhig einmal sagen: Das war richtig gut.
Quintessenz
Gute Führung muss gar nicht kompliziert sein. Ein wenig genauer hinschauen, gute Arbeit nicht als selbstverständlich abhaken, nachfragen, wenn etwas besonders gut funktioniert hat – und dabei gleich noch lernen, was man davon beim nächsten Mal gebrauchen kann.
Nico Rose liefert dafür die psychologische Erklärung. Meine Oma Fried hatte die Kurzfassung schon vor Jahrzehnten parat:
„Lob ist billiger als ’ne Gehaltserhöhung.“
Und wer wissen möchte, wie man selbst immer ein bisschen besser wird: „Kind, mit den Augen und den Ohren darfst du stehlen. Nur nie mit den Fingern.“
Zwei ziemlich brauchbare Führungsgrundsätze.
Am Ende ist die Botschaft ganz einfach: Wenn jemand seine Sache gut gemacht hat, darf man ihm das auch sagen.
Angeregt wurde dieser Beitrag durch das IMPULSE-Interview „Erfolge teilen: Die unterschätzte Kraft der guten Nachricht“ von Verena Bast mit dem Wirtschaftspsychologen und Managementcoach Dr. Nico Rose.
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