Innovation braucht mehr als gute Ideen. Manchmal entscheidet das System.| Foto: Timon
Es gibt Geschäftsmodelle, bei denen ein Unternehmen seinen Erfolg weitgehend selbst bestimmen kann. Und es gibt Geschäftsmodelle, deren Erfolg davon abhängt, dass ein fremdes System funktioniert.
Als ich die Nachricht über die Liquidation von Helrom las, stellte ich mir deshalb keine technische Frage. Ich fragte mich auch nicht zuerst, ob das Geschäftsmodell falsch war. Mich beschäftigte etwas ganz anderes:
Würde ich als Unternehmerin heute ein Unternehmen gründen, dessen Erfolg in so hohem Maße davon abhängt, dass ein fremdes System zuverlässig funktioniert?
Ehrlich gesagt: Ich weiß es nicht. Denn ich müsste nicht nur meine eigene Organisation aufbauen. Ich müsste gleichzeitig darauf vertrauen, dass ein System funktioniert, auf das ich selbst kaum Einfluss habe.
Und genau deshalb lässt mich auch der Fall Helrom nicht los.
Als Controllerin und Saniererin habe ich gelernt, Insolvenzen nie nur vom Ende her zu betrachten. Mich interessiert immer auch die Frage, woran ein Unternehmen tatsächlich gescheitert ist. Denn zwischen einer schlechten Idee und schlechten Rahmenbedingungen liegen manchmal Welten.
Viele Leser werden jetzt sagen: „Schon wieder eine Insolvenz.“
Ich sehe das anders. Für mich ist Helrom weit mehr als die Insolvenz eines Eisenbahnunternehmens. Helrom ist ein Stresstest. Ein Stresstest dafür, ob Innovation im deutschen Schienengüterverkehr überhaupt die Chance bekommt, sich dauerhaft zu etablieren. Denn technisch war Helrom längst kein Start-up mehr.
Das Unternehmen verfügte über eine patentierte Trailer-Rail-Technologie. Über 234 Spezialwagen von Greenbrier. Über zugelassene Prozesse. Über internationale Relationen. Über Kunden, die das System bereits nutzten.
Mit anderen Worten: Die Idee war nicht mehr nur eine PowerPoint-Präsentation. Sie fuhr bereits auf Europas Schienen. Natürlich kenne ich die Interna des Unternehmens nicht. Ich weiß nicht, welche Entscheidungen richtig oder falsch waren. Ich weiß nicht, ob die Finanzierung anders hätte aussehen müssen. Ich weiß nicht, ob das Wachstum zu schnell war.
Das SLT Magazin 1x pro Woche direkt ins Postfach
Sie interessieren sich für Krane, Schwertransporte, Projektlogistik und die Menschen dahinter?
Dann abonnieren Sie kostenlos das SLT Magazin per E-Mail.
All das werden Insolvenzverwalter, Gesellschafter und Banken bewerten. Wer regelmäßig mit Unternehmern spricht, kennt diesen Satz:
„Wir haben unsere Hausaufgaben gemacht.“
Und trotzdem kommt das Projekt nicht voran. Nicht, weil die eigene Organisation versagt. Sondern weil an einer entscheidenden Stelle niemand das Tempo mitgeht. Genau dieser Gedanke drängt sich mir bei Helrom auf.
Ein Schwertransporteur entscheidet weitgehend selbst, wann ein Fahrer losfährt. Welche Route beantragt wird. Welcher Kran eingesetzt wird. Welche Technik benötigt wird. Natürlich gibt es Behörden, Baustellen und Sperrungen. Aber das Unternehmen bleibt Herr seines Systems.
Ein Eisenbahnverkehrsunternehmen lebt dagegen in einer anderen Welt. Es ist darauf angewiesen, dass Trassen verfügbar sind. Dass Baustellen planbar bleiben. Dass kurzfristige Sperrungen den Verkehr nicht wochenlang ausbremsen. Dass Kapazitäten vorhanden sind. Dass internationale Übergänge funktionieren. Dass Dispositionen ineinandergreifen.
Ganz platt gesagt: Der Erfolg hängt nicht allein vom eigenen Unternehmen ab. Sondern von einem System, das seit Jahren selbst unter erheblichem Reformdruck steht.
Ich möchte ausdrücklich keine einfachen Schuldzuweisungen vornehmen, denn dafür ist die Realität viel zu komplex. Aber ich halte eine andere Frage für berechtigt:
Kann Innovation im Schienengüterverkehr überhaupt schnell genug wachsen, wenn sie sich täglich in einem System behaupten muss, das selbst permanent modernisiert, umgebaut und an vielen Stellen an seine Grenzen geführt wird? Genau da dürfte der eigentliche Stresstest liegen, nämlich nicht in der Technik, nicht im Markt, sondern in den Rahmenbedingungen.
Während ich darüber nachdachte, kam mir noch ein anderer Gedanke.
Was passiert eigentlich jetzt mit den Vermögenswerten?
- 234 Spezialwagen.
- Patente.
- Eine marktreife Technologie.
- Zugelassene Prozesse.
- Know-how.
Das ist keine gewöhnliche Insolvenzmasse, das ist ein funktionierendes Gesamtsystem.
Warum nur musste ich an Kübler denken?
Vor einigen Jahren übernahm das Unternehmen die Railway-Flotte von DAHER und positionierte sich damit bewusst noch breiter im multimodalen Projektgeschäft. Könnte Helrom bzw. dessen Assets deshalb ein Übernahmekandidat sein?
Das weiß ich nicht. Und ich werde hier sicher keine Gerüchte in die Welt setzen. Aber genau diese Frage zeigt doch, welchen Wert ein solches System möglicherweise besitzt. Denn Innovation verschwindet nicht automatisch, nur weil das Unternehmen dahinter scheitert.
Mich würde interessieren, wie Praktiker aus dem Schienengüterverkehr den Fall beurteilen:
War Helrom seiner Zeit voraus? Lag das Problem im Geschäftsmodell? War die Finanzierung wirklich der entscheidende Engpass? Oder zeigt dieser Fall vor allem, wie schwierig Innovation wird, wenn sie vollständig von einem System abhängt, das selbst seit Jahren um mehr Stabilität und Zuverlässigkeit ringt?
Möglicherweise diskutieren wir beim Fall Helrom gerade über die falsche Frage, und geht es gar nicht zuerst um Helrom. Vielleicht geht es darum, welche Voraussetzungen innovative Geschäftsmodelle in Deutschland überhaupt brauchen, um am Markt bestehen zu können.
Werbung wegen Nennung und Verlinkung von Marken und Namen
